{"id":3003,"date":"2024-09-17T11:50:59","date_gmt":"2024-09-17T14:50:59","guid":{"rendered":"https:\/\/aiqon.com.br\/blog\/?p=3003"},"modified":"2024-09-17T11:52:53","modified_gmt":"2024-09-17T14:52:53","slug":"confianca-no-ceo-chave-para-alta-performance-empresarial","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/aiqon.com.br\/blog\/confianca-no-ceo-chave-para-alta-performance-empresarial\/","title":{"rendered":"Confian\u00e7a no CEO: Chave Para Alta Performance Empresarial"},"content":{"rendered":"
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A palavra “wobble” \u00e9 traduzida para o portugu\u00eas como oscilar, perder o equil\u00edbrio, cambalear. Isso \u00e9 um risco constante para organiza\u00e7\u00f5es que n\u00e3o se dedicam a criar um ambiente de confian\u00e7a entre os colaboradores de todos os n\u00edveis hier\u00e1rquicos. Um estudo realizado em 2022 pela\u00a0McKinsey, nos EUA, revela que 31% dos profissionais entre 18 e 34 anos podem abandonar suas posi\u00e7\u00f5es em fun\u00e7\u00e3o de um ambiente de trabalho t\u00f3xico, sem confian\u00e7a. Esse \u00e9 um problema t\u00edpico de empresas que “cambaleiam”. Durante meus estudos no curso\u00a0Harvard Business School OPM\u00a0(Owner\/President Management), eu e meu grupo de trabalho nos dedicamos a dissecar esse ponto e tentar entender como construir um ambiente de trabalho em que a confian\u00e7a impera.<\/p>\n

A tr\u00edade da confian\u00e7a interpessoal<\/strong><\/h2>\n

O framework para gerar confian\u00e7a interpessoal \u00e9 uma tr\u00edade. O primeiro ponto da tr\u00edade \u00e9 a autenticidade, o seu “real me” que permite gerar uma rela\u00e7\u00e3o de lideran\u00e7a genu\u00edna. O segundo ponto \u00e9 a l\u00f3gica, a coer\u00eancia e rigor de racioc\u00ednio e a habilidade de comunica\u00e7\u00e3o. E, finalmente, o terceiro \u00e9 a empatia, a capacidade de demonstrar e comprovar diariamente que o l\u00edder est\u00e1 ali para apoiar o colaborador em suas lutas e suas metas.<\/p>\n

Embora esses pontos digam respeito a todos os l\u00edderes da organiza\u00e7\u00e3o, gostaria de me focar, neste momento, no CEO, a pessoa que tem a miss\u00e3o de representar plenamente os valores da empresa. Recentemente fiz uma enquete no meu\u00a0Linkedin. A meta era verificar se conhecer e respeitar o CEO de uma empresa era importante na hora de escolher um local para trabalhar. 82% dos 58 respondentes disseram que esse era um fator crucial na busca de uma posi\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

A confian\u00e7a \u00e9 a camada de alicerce na constru\u00e7\u00e3o de uma cultura vencedora. No entanto, \u00e9 uma caracter\u00edstica \u00e0s vezes negligenciada. Isso \u00e9 o que atesta a pesquisa “Bar\u00f4metro da Confian\u00e7a”, estudo realizado pela Edelman em 2021 a partir de entrevistas com 33.000 profissionais de 28 pa\u00edses, incluindo o Brasil. 48% n\u00e3o confiam no seu CEO.<\/p>\n

Um estudo realizado pela\u00a0Korn Ferry\u00a0em outubro de 2020 a partir de entrevistas com 105 CEOs de empresas dos EUA mostra que “a voz do dono” \u00e9, hoje, uma voz que tem a miss\u00e3o de falar a verdade para diferentes p\u00fablicos, em diferentes linguagens. Mas, al\u00e9m de falar, o “dono” \u00e9 chamado a ouvir o que seus diferentes stakeholders t\u00eam a dizer. Para 30% dos CEOs entrevistados, essa comunica\u00e7\u00e3o de m\u00e3o dupla \u00e9 desafiadora.<\/p>\n

Colaboradores experimentam sensa\u00e7\u00f5es de incerteza<\/strong><\/h2>\n

Segundo um estudo de 2016 da consultoria global\u00a0CEB, \u00e9 durante o per\u00edodo de transi\u00e7\u00f5es que se agudiza a sensa\u00e7\u00e3o de incerteza dos colaboradores de uma organiza\u00e7\u00e3o. O documento mostra que 80% dos l\u00edderes da empresa passando, por exemplo, por um processo de M&A, t\u00eam a tenta\u00e7\u00e3o de gerenciar esta mudan\u00e7a de cima para baixo. O resultado desta abordagem, segundo a CEB, \u00e9 o pior poss\u00edvel. 64% dos colaboradores de empresas que passaram por um processo de M&A seguindo este modelo disseram sentir menos confian\u00e7a em seus l\u00edderes. 28% foram al\u00e9m e afirmaram resistir \u00e0 mudan\u00e7a organizacional.<\/p>\n

Por outro lado, o mesmo estudo revela que a comunica\u00e7\u00e3o inclusiva sobre mudan\u00e7as organizacionais intensifica, entre 59% dos entrevistados, o orgulho que sentem pela empresa onde trabalham. Outros 35% disseram que esta pr\u00e1tica lhes traz esperan\u00e7a. Onde h\u00e1 credibilidade proveniente dos tr\u00eas pontos mencionados acima (l\u00f3gica, autenticidade e empatia), h\u00e1 uma organiza\u00e7\u00e3o que avan\u00e7a para o futuro.<\/p>\n

\u00c9 importante enfatizar que a boa implanta\u00e7\u00e3o do framework de confian\u00e7a come\u00e7a em cada l\u00edder da empresa. Todos os pontos da tr\u00edade da confian\u00e7a interpessoal t\u00eam de estar robustos para que a empresa perpetue um ambiente de confian\u00e7a.<\/p>\n

Quando isso n\u00e3o acontece, desencadeiam-se 4 consequ\u00eancias nocivas emolduradas pelo framework em forma de pir\u00e2mide das\u00a05 disfun\u00e7\u00f5es de uma equipe: medo de conflito, falta de comprometimento, evita\u00e7\u00e3o de responsabilidades e desaten\u00e7\u00e3o aos resultados. Isso corr\u00f3i processos e promove a desconex\u00e3o entre times e pessoas.<\/p>\n

Com ajuda desta pir\u00e2mide, \u00e9 poss\u00edvel entender os “Building Blocks” para se ter um ambiente de alta performance:<\/p>\n

Falta de confian\u00e7a (a base da pir\u00e2mide):\u00a0<\/strong>Empresas de alto desempenho se destacam pelo ambiente seguro para falar, por contarem com pessoas que se ajudam entre si e pelo s\u00f3lido aproveitamento dos pontos fortes da equipe. Por outro lado, empresas com problemas contam com profissionais que hesitam em pedir ajuda, escondem suas fraquezas e fogem de reuni\u00f5es.<\/p>\n

Medo de conflitos (o segundo degrau da pir\u00e2mide):\u00a0<\/strong>Equipes de alto desempenho confrontam problemas com rapidez, desenvolvem solu\u00e7\u00f5es pr\u00e1ticas e obt\u00e9m informa\u00e7\u00f5es de outros membros da equipe. Equipes disfuncionais, por sua vez, contornam os problemas, n\u00e3o confrontam comportamentos dif\u00edceis e acostumam-se com a falta de transpar\u00eancia.<\/p>\n

Falta de comprometimento (o terceiro degrau da pir\u00e2mide):\u00a0<\/strong>Equipes que se destacam est\u00e3o alinhadas ao redor de objetivos comuns, enxergam claramente as prioridades e s\u00e3o altamente engajados. Quem oscila, no entanto, baseia-se em prioridades amb\u00edguas, cai na mesma discuss\u00e3o de forma repetitiva e falta ao trabalho.<\/p>\n

Evita\u00e7\u00e3o de responsabilidades (o quarto degrau da pir\u00e2mide):\u00a0<\/strong>Em ambientes din\u00e2micos, pessoas com mau desempenho s\u00e3o gerenciadas e responsabilizadas, e os mesmos padr\u00f5es se aplicam a todos. A equipe disfuncional atrasa prazos e entregas importantes e sabe que o mau desempenho \u00e9 tolerado, o que cria um ambiente de ressentimento da parte dos que seguem trabalhando duro.<\/p>\n

Desaten\u00e7\u00e3o aos resultados (o pico da pir\u00e2mide):\u00a0<\/strong>Equipes de alto desempenho apresentam resultados excelentes e recorrentes \u2013 s\u00e3o pessoas motivadas e engajadas. Por outro lado, o time disfuncional entrega resultados ruins e h\u00e1 alta rotatividade na equipe.<\/p>\n

A empresa que oscila \u2013 e muitas vezes cai \u2013 vive uma ou v\u00e1rias caracter\u00edsticas das equipes disfuncionais descritas acima.<\/p>\n

\u00c9 uma opera\u00e7\u00e3o \u00e0 beira do abismo onde a falta de credibilidade do CEO e dos colegas gera alta rotatividade e baixa produtividade. \u00c9 comum que aconte\u00e7a a perda dos melhores talentos para empresas que, ao contr\u00e1rio, destacam-se pela transpar\u00eancia e pelo forte sentimento de pertencimento. A confian\u00e7a \u00e9 a base da pir\u00e2mide de times de alta performance. Nesta realidade, os profissionais vivem plenamente seus talentos e sabem que est\u00e3o avan\u00e7ando em suas vidas. Essa conquista melhora a organiza\u00e7\u00e3o, melhora o Brasil.<\/p>\n

Thiago N. Felippe<\/a>, CEO da Aiqon.<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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